作者  张涵

（中国建筑土木建设有限公司，100000）

[摘要]本文以中国建筑土木建设有限公司智能装备中心下辖的隧道大机班、铁路架梁班、拌合站操作班等一线班组为研究对象，系统剖析问题根源，提出并实践了以“维权保障”为基石、以“技能育匠”为核心的“双向赋能”班组管理模式。

[关键词]班组管理；产业工人；工转匠；维权保障；双向赋能

引言：建筑企业班组面临的现实困境

中国建筑土木建设有限公司智能装备中心（以下简称“土木公司”）下辖的设备操作班组正面临严峻挑战。

根据2023年公司覆盖1185份问卷的职工满意度调研显示：68%的技术工人反映“薪酬偏低且不稳定”，52%认为“技能提升缺乏系统支持”，45%担忧“职业发展无清晰路径”。技术工人流失率常年维持在15%-20%。如何破解班组人员流失、技能单一、创新乏力等难题，激发一线工人“钻技术、提效能”的内生动力，已成为提升企业核心竞争力的关键。

本文结合土木公司智能装备中心三年来的产改实践，总结出一套以“维权为基、育匠为核”的班组管理新方法，旨在为建筑行业同类班组的管理升级提供实战参考。

班组工作难题剖析：制约“工”转“匠”的三大瓶颈

通过对隧道大机班、架梁班、拌合站班等典型班组的深度访谈与流程复盘，我们发现当前班组管理普遍存在三大结构性矛盾。

岗位固化，技能单一，导致生产缺乏弹性

车间一线员工长期固定在特定岗位上操作设备，岗位职责单一，限制了员工能力的全面发展。多数员工长期从事单一或同类型设备操作，平均岗位工龄达13.5年，普遍存在技能结构单一、高度依赖特定设备等问题。问卷数据显示，行业内技术工人中，初级工占比58%、中级工32%、高级工及以上仅10%；仅35%的工人掌握2项及以上技能。

机电分离，协同不畅，推高维修成本与隐患

车间机械组与电气组两个维修团队长期处于专业分立、协同不足的状态。机械组专攻结构故障，电气组专注信号问题，这种过细分工直接影响设备维修效率。当设备出现机电耦合性故障时，通常需要机械组先拆解设备壳体检测机械部件，再移交电气组测试控制回路，流程烦琐、耗时较长。

创新乏力，激励错位，削弱班组核心竞争力

车间创新工作面临生态僵化和结构失衡双重困境。一方面，部分员工虽在实际工作中产生工艺改进灵感，但因不了解申报路径或流程复杂而被迫放弃；部分创新项目存在“为创新而创新”的倾向，仅以满足考核指标为目的，多数项目止步于立项阶段。

破解难题的实操路径：“双向赋能”班组管理新模式

基础层：全方位维权保障，筑牢班组稳定之基

薪酬保障：民主协商+动态调整。组建“行政方+工人方+工会”协商小组，吸纳一线工人代表，针对薪酬结构进行协商。土木公司通过协商，取消“架梁保底量”，采用“零保底+差异化提成”，东北丘陵地区提成较山东平原地区高15%，兼顾公平与效率。三是动态调整保公平。建立“薪酬-技能-绩效”联动调整机制，每年根据技能等级提升情况、项目绩效调整薪酬档位。

安全与健康保障：预防+干预+兜底。预防端：针对不同岗位制定“岗位安全手册”，开展“理论+实操”安全培训，确保100%工人通过安全考核。干预端：为高原、隧道等特殊项目工人配备健康监测设备，定期开展专项体检；设立24小时在线问诊平台。兜底端：为技术工人购买补充医疗+意外险，设立“健康关爱基金”。

职业发展保障：双通道+跨岗流动。设立“技能岗”与“管理岗”双晋升通道。技能岗从初级工到高级技师分为14个薪酬档位，管理岗从高级工到项目负责人。工人可根据自身优势选择路径。同时允许技能岗与管理岗双向流动，打破岗位壁垒。

核心层：分层分类育匠体系，激活提技之魂

分层培训：初级工聚焦“安全操作+基础技能”，培训时长不少于80小时；中级工聚焦“复杂操作+故障处理”，培训时长不少于120小时，鼓励考取第二技能证书；高级工及以上聚焦“技术改进+项目攻关”，通过导师带徒、项目实战培养创新思维，每年需完成1项创新提案。

竞赛赋能：竞赛主题紧贴企业项目需求，如针对隧道大机、架梁等核心岗位。赛前开展1周专项培训，邀请厂家工程师讲解设备结构。考核采用“理论20%+实操80%”模式，竞赛成绩与技能等级晋升、薪酬档位直接挂钩，前2名授予“产业工匠”称号。

联动层：维权与育匠协同

建立“工会+人力资源部+项目部门”联席会议制度，每月召开会议，工会通报维权问题，人力资源部反馈育匠进展，项目部门提出实际需求。同时，技能提升反哺权益（考取高级工证书可上调薪酬档位、优先享受疗休养），权益保障促进技能（设立技能提升专项补贴，报销交通费、教材费，困难工人给予生活补助）。构建“产业工人信息平台”，整合薪酬、技能等级、培训记录、创新成果等数据，实现动态跟踪与协同管理。

实施成效与案例佐证

案例一：隧道大机班的“蜕变”

隧道大机业务现有60人，从事三臂/双曲臂凿岩台车、拱架拼装台车、锚注一体机操作，可满足8个隧道掌子面同时掘进。针对该班组工作强度大、环境艰苦、流失率高的问题，公司引入“机电融合”培训，邀请厂家工程师驻点教学。成立“王飞产业工匠创新工作室”，聚焦隧道开挖效率提升，研发“掏槽眼优化方案”。该工作室累计投入研发资金150万元，攻克多项难题，其中“拱架拼装台车优化方案”应用于高原隧道项目，使拼装时间缩短30%，节约成本120万元。班组平均月收入增长超1000元，操作手王飞成长为“产业工匠”，并带动多名青年工人掌握机电一体化维修技能。

案例二：架梁班组的“效率革命”

铁路提运架梁业务现有85人，从事跨线提、轮胎提、运梁车、架桥机等司机、指挥、监护工作，可满足4条铁路箱梁同时架设。针对项目分散、薪酬模式不合理的问题，实行“零保底+差异化提成”薪酬改革，丘陵地区架梁提成较平原地区高15%。开展“架梁技能竞赛”，优化运梁车与架桥机协同工序。单个架梁项目节约人员配置5人，人均产值提升20%。涌现出宋学毅、包永宏、李海涛等一批产业工匠代表人物。宋学毅智能研发创新工作室研发的“智能配电箱”直接应用于拌合站项目。

案例三：拌合站操作班的“全覆盖培训”

拌合站业务现有146人，从事混凝土拌合站、沥青拌合站、水稳拌合站操作，可满足80条生产线同时施工。公司开展技能培训6期（970人次），邀请行业专家授课，工人培训覆盖率100%。鼓励多技能取证，多人取得“第二技能证书”。拌合站建站平均时效降至18天，40余个项目实现“全线首家拌合站验收投产”。混凝土年均生产1500万立方米。